Next-Generation Leader Development
次世代リーダー育成・
組織開発コンサルティング
管理職になってからでは、遅い。
優秀なプレイヤーが、そのまま優れた管理職になるとは限りません。自分で成果を出すことと、周囲を通じて成果を生み出すことでは、求められる視点も役割も異なります。
BHLインターナショナルは、将来の管理職・リーダー候補者が、役職に就く前から自らの役割を考え、視野を広げ、周囲を巻き込みながら行動できる状態をつくる、次世代リーダー育成・組織開発コンサルティングを行っています。
Challenges
このような課題はありませんか
- 将来の管理職候補が十分に育っていない
- 優秀なプレイヤーを、そのまま管理職へ登用している
- 管理職になってから初めてマネジメントを学ばせている
- 次世代リーダーに求める人材像や選抜基準が曖昧
- 若手・中堅社員に、視座や主体性、課題形成力が育っていない
- 指示された仕事はできても、自ら課題を設定して動けない
- 育成後の配置・登用や上司の関わりまで設計されていない
次世代リーダーが育たない理由を、本人の意欲や能力だけに求めることはできません。
会社として、誰に何を期待し、どのような経験を積ませ、どのように成長を支えるのか。その仕組みを整えることが必要です。
Training Design
次世代リーダーを育てる設計とプロセス
優秀なプレイヤーが、そのまま優れたリーダーになるとは限りません。自分で成果を出すことと、周囲を通じて成果を生み出すことでは、求められる役割が異なります。
BHLでは、役職に就く前から、視座を上げ、課題を設定し、周囲を巻き込みながら行動する経験を積むことが必要だと考えています。
知識やリーダーシップの型を教えるだけではなく、会社として育てたい人材像と、職場での挑戦機会を含めて設計します。
視座を上げる
課題を形成する
周囲を巻き込む
判断し、行動する
トレーニング設計の土台
自己理解・役割認識・仕事観・
組織観・マネジメントの原理原則
すべての要素の土台となる考え方
経営・人事が求める人材像を整理する
会社の将来に必要なリーダー像と、育成によって実現したいことを明確にします。
対象者と期待役割を明確にする
誰を対象とするのか、現在の役割と将来期待する役割を整理します。
本人の現状と課題を把握する
本人の強み、課題、仕事観、周囲との関係、これまでの経験を整理します。
必要な考え方と力を理解する
役割認識、視座、リーダーシップ、課題形成、判断、巻き込みなどを扱います。
職場で新しい役割や課題に挑戦する
実際の業務やプロジェクトを通じて、これまでより広い役割に挑戦します。
実践結果と周囲への影響を振り返る
本人の振り返りに加え、上司や周囲からのフィードバックを受けます。
次の行動を決め、再び実践する
経験を言語化し、行動を修正して、次の課題へ挑戦します。
配置・登用・継続育成へ接続する
育成結果を確認し、配置、登用、役割付与、次の育成施策へつなげます。
年間プロセス自体が目的ではありません。次の役割を担うために必要な経験を積み、実践と振り返りを通じて行動を定着させるための手段です。
企業ごとに、必要な育成プロセスを設計します
BHLでは、固定された次世代リーダー育成プログラムを一律に提供しません。経営戦略、求める人材像、対象者の状態、現場での挑戦機会、上司の関わり、育成後の配置・登用までを整理したうえで、企業ごとに設計します。
Our Approach
BHLが大切にする、
5つの関わり方
次世代リーダー育成では、知識やリーダーシップの型を一方的に教えるだけでは、次の役割を担う力は身につきません。本人が自らの役割を考え、職場で挑戦し、経験を振り返ることを重視します。
一般論・抽象論で
終わらせない
受講者が評論家や批評家の立場で終わるのではなく、自分自身を課題解決の当事者として捉えられるように関わります。自社の状況、自部署の課題、日常の行動に置き換え、何を変えるのかを具体的に考えます。
理論と現場の橋渡しをする
トレーナー自身のマネジメント経験や失敗談、他社での実践例を交えながら、学んだ内容と受講者の日常業務をつなぎます。一方的に教えるのではなく、受講者と同じ目線に立ち、一緒に考えることを大切にします。
本音で語り、考えを
深められる場をつくる
迷いや悩みも含めて率直に話せる、安全で恐れのない場をつくります。対話と振り返りを通じて、本人の中にある経験や思いを言葉にし、暗黙知を形式知へと変えていきます。
学びを日常と切り離さない
企業内で使われている言葉、制度、実際の事例や課題を取り入れ、日常の仕事やリーダーとしての実践と連動させます。学んだことを現場で試し、振り返り、次の行動へつなげるところまで支援します。
受講者同士の
関係に火をつける
同じ会社で、同じような役割を担う人から受ける率直な意見やフィードバックには大きな力があります。トレーナーは、互いの経験から学び合える場をつくる火付け役になります。
BHLが設計と品質に責任を持つ
案件の目的、対象者、期待する役割、組織課題に応じて、最適な経験と専門性を持つトレーナーをアサインします。担当者個人に任せるのではなく、BHLインターナショナルが全体設計、進行方針、品質に責任を持ちます。誰が担当する場合でも、一般論で終わらせず、受講者が自分の役割を考え、職場で挑戦し、次の行動へつなげるという基本姿勢は変わりません。
Track Record
支援実績と、公開に対する考え方
120社以上
支援企業数（累計）
12,000名以上
支援人数（累計）
多業種・多規模
製造・金融・IT・小売・サービスなど
BHLインターナショナルは、上場企業から成長企業まで、製造、IT・通信、金融、商社、小売、サービス、エンターテインメントなど、幅広い企業の次世代人材・管理職候補者育成を支援しています。
個別企業の課題、対象者、選抜基準、育成内容、配置・登用方針は、人材戦略や経営戦略に関わる重要な情報です。そのため、導入企業の意向と守秘義務を尊重し、具体的な取り組みや成果は限定的に公開しています。
公開可能な事例や、ご相談内容に近い支援事例については、個別相談の際にご紹介します。
次世代リーダー育成を、
一緒に設計しませんか
次世代リーダー育成に、すべての企業に共通する一つの正解はありません。
将来必要となる人材、現在の候補者層、事業の状況、配置・登用の考え方によって、必要な取り組みは異なります。
初回のご相談では、現在の課題や背景を伺い、誰を、何のために、どのように育てるべきかを一緒に整理します。
対象者、選抜方法、育成期間、実施内容がまだ決まっていない段階でも構いません。